[Financial Express]従業員が辞表を提出すると、経営幹部はしばしば、その理由を給与の上昇、海外での仕事の機会、あるいは意欲的な新世代の台頭だと説明します。しかし、大陸を越えて集められたデータは異なる事実を示しています。100万人以上の退職者インタビューを調査したギャラップ社の世論調査によると、自発的な離職の4分の3は、従業員と直属の上司との関係に起因しています。従業員の日々の環境を形作るのは、会社全体ではなく、マネージャーです。彼らは、業務設計、チームのダイナミクス、評価、そして心理的安全性に影響を与えます。彼らの意思決定とコミュニケーションは、従業員がどれだけ評価され、有能だと感じているかに直接影響を与えます。給与や役職は重要ですが、日々のリーダーシップの質ははるかに重要です。
研究コミュニティからの証拠: ギャラップの調査結果は例外的なものではなく、広範囲にわたる一般的な研究結果の中心に位置しています。
DDI調査：回答者の約57%が、上司のせいで退職したと認め、さらに37%が退職を検討したことがあると回答した。コミュニケーション不足、上司からの十分な評価が得られないこと、そして習慣的なマイクロマネジメントが、退職の主なきっかけとなった。
英国勅許経営協会の報告: 従業員のうち、上司を非常に効果的だと評価したのはわずか 27% でした。上司を効果的でないと判断した従業員の半数は 12 か月以内に退職する予定で、28% はすでに退職しています。
リンクトイン の HR リーダーの洞察: リンクトイン の世界中の HR 専門家は、従業員が退職する主な理由として、マネージャーとの対立、認識不足、コミュニケーション不足を挙げており、従業員が辞めるのは仕事ではなくマネージャーであるという考えを裏付けています。
上司のサポートの影響に関する調査（2024 年）：研究者らは、上司からの建設的なフィードバックと実際的な支援により仕事への満足度が向上し、その結果、退職の意向が減ったことを示しました。
シーウェルの調査によると、有害な上司は士気を低下させるだけではありません。慢性的に質の低いリーダーシップの下で働く従業員は心臓発作のリスクが60%高まり、半数以上が優秀な上司を引き留めるために昇給を断ると回答しています。このような事実は信じ難いものですが、事実です。つまり、優れた上司は長期的な企業コストも低く抑えることができるということです。
バングラデシュの事例：統計は確かに役立ちますが、実体験とは比べものになりません。いくつか例を挙げましょう。ダッカにある多国籍消費財企業で優秀なマーケティング担当者として活躍していたライハンさんは、5年間成功を収めていましたが、定期的なリストラにより新しい直属上司の指揮下に置かれました。新しい上司の下での新たな任務で、彼は多くの困難に直面しました。上司から不必要な仕事を与えられたり、マイクロマネジメント（細かく指示を出しすぎたり）、配送センターの従業員の前で過度に叱責されたりしたのです。ライハンさんは人事部に問題を報告し、異動を要請しました。「チームの変更を試み、上司の直属上司にも伝えましたが、何の反応もありませんでした。そのため、正直に言って、他の仕事はすべて気に入っていたにもかかわらず、別の仕事を探して会社を辞めました。」
銀行業界にも似たような状況が見られる。ダッカのトップビジネススクールを卒業し、最近国内商業銀行に入社したマフムード・ハサン氏は、「上司の暴力が銀行を辞めた理由です。上司は、上司と噂話をするのが好きな同僚や、仕事に集中するよりも上司に媚びへつらう同僚を優遇していました。また、上司の態度は非常に乱暴で、他の社員よりもずっと遅くまで残業させられました。私が新しい取り組みをしても、評価されませんでした」と語った。こうした専門家は、本来であれば働きたいと思っていた組織を去っており、調査結果を裏付けている。つまり、人はブランドや企業ではなく、上司を辞めるのだ。
監督者の失敗のパターン: 以下は、従業員が仕事だけでなく上司を離れる原因となる、微妙ながらも大きな影響を与える経験の一部です。
業績評価時にのみ期待やフィードバックが予期せず変更されると、従業員は自分の役割や方向性に不安を感じてしまうことがあります。また、何か問題が発生した場合、上司だけがフィードバックを提供します。良い仕事をしている時、タスクを計画している時、あるいは全員の認識を合わせている時ではありません。重要な会議やキャリアアップに関する話し合いから従業員が排除されると、その成長が評価されていないと感じ、他の機会を探そうとする傾向があります。もう一つのよくある問題は、マイクロマネジメントです。これは、すべての行動が厳しく監視され、独立性を単なる服従に置き換え、創造性とモチベーションを奪うものです。燃え尽き症候群の兆候を見逃したり、懸命な努力を認めなかったりするマネージャーは、従業員を貴重な貢献者ではなく、交換可能な部品のように感じさせてしまう可能性があります。一方、機会、評価、残業の不平等な分配は、不満を募らせ、チームが頼りにする公平さと一体感を壊します。仕事に満足していないプロフェッショナルは、敬意を欠き、不信感を抱くことも多いです。
バングラデシュ企業が危険信号を見逃す理由：バングラデシュの企業、特に家族経営のコングロマリットや銀行などの現地組織は、依然として強い階層構造を保っており、適切な標準業務手順（SOP）や管理プロセスが整備されていないケースもある。若手社員は率直に意見を述べることをためらうことが多く、人事部は企業文化の中立的な守護者というよりは、経営陣の延長線上にあるとみなされている。そのため、報告ラインは社会的なサイロ化を兼ねており、不適切な監督に関する情報は意思決定者に届く前に行き詰まっている。離職データが四半期ダッシュボードに表示される頃には、主要な従業員は既に他社の競合相手からのオファーを受け入れていたり、高等教育のために退職したり、ギグエコノミーに参入したりしている。
企業のための是正アジェンダ: 以下の戦略を採用できます。
管理職への登用基準を高める：優れた技術力は昇進を保証するものではなく、選考の道を開くものであるべきです。候補者の評価には、感情知性、コーチング志向、倫理的判断力を含める必要があります。心理測定ツールやパネル面接は役立ちますが、試用期間中の360度フィードバックは不可欠です。
継続的なリーダーシップ教育に投資しましょう。単発のワークショップでは、根深い習慣を変えることはできません。アクティブリスニング、紛争解決、包括的な権限委譲、リモートチームのスチュワードシップに関する短期モジュールを6ヶ月ごとに提供する必須カリキュラムを設計し、修了とボーナス支給を関連付けましょう。
異動への安全なルートを用意する：マネージャーやチームの変更は、懲戒処分ではなく、人材確保の観点から行う必要があります。人事部内の秘密委員会が異動の申請を審査し、約1ヶ月以内に決定を下すことができます。スピードは、会社における誠実さの証です。
匿名の上方フィードバックを組み込む：直属上司に関する質問のみを対象とする四半期ごとの従業員パルスサーベイは、早期警告となります。スコアを欠勤率や自主退職率と相関させ、下位25%のマネージャーには外部コーチングを実施し、改善がなかなか進まない管理職には個人貢献者の役割を担わせるのが理想的です。
管理職のインセンティブと人材指標の連携：業績評価において、定着率、直属部下の社内異動、そしてチームエンゲージメントの順位付けは、利益目標と同等の重みを持つべきである。部下の昇進に貢献した管理職を公に称賛することは、メモよりも効果的に行動規範を確立する。
人事部門の独立性を強化する：最高人事責任者（CHR）に取締役会監査委員会への直接報告ラインを設ける。この体制により、不満を抱える従業員は、懸念を表明してもキャリアが縮まることはないと確信できる。
現地の労働時間文化への対応：バングラデシュのビジネスマンは、長時間労働は経営陣の不注意の証拠だと常々口にします。そのため、経営陣は、定められた基準を超える残業には経営陣の承認が必要で、代休も付与される透明性の高い残業ポリシーを施行すべきです。
従業員のための実践的なステップ：バングラデシュの専門家は無力ではありません。経営陣は、指示内容や業績評価の証拠となる文書を保管し、業務内容が重複する場合は書面で説明を求め、直属の部署以外のメンターを探し、社内の求人システムを積極的に活用し、必要に応じて専門団体と連携する必要があります。
従業員が辞めるのは雇用主ではなく管理職であるという主張は、もはや逸話的なものではなく、複数国にわたるデータと、バングラデシュの人事データベースに登録された多くの人材プロファイルの経験によって裏付けられた、実証的な現実です。管理職の質を無視する組織は、知識の喪失、採用コスト、そしてブランドエクイティの毀損という代償を払うことになります。解決策は、不可解でも表面的なものでもありません。価値観、気質、スキルに基づいてリーダーを採用し、継続的に研修を行い、成果に対する責任を負わせ、必要に応じて、不利な組み合わせからキャリアの方向転換を図ることです。これらの基本を正しく理解している企業は、従業員の定着プログラムが自ら効果を発揮することを発見するでしょう。なぜなら、尊敬されている従業員は退職届を提出することがほとんどないからです。
tanjimhasan001@gmail.com
Bangladesh News/Financial Express 20250713
https://today.thefinancialexpress.com.bd/education-youth/people-leave-managers-not-businesses-a-research-led-perspective-for-managers-1752336365/?date=13-07-2025
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