[The Daily Star]エリート層だけを対象にしていては、決して成長は望めません。私たちは、中流家庭、教師、銀行員、主婦など、誰もが利用できるブランドを作ろうと決意しました。そして、この考え方の転換がすべてを変えました。
10年前、シュワプノの存続はおろか、その支配力に賭ける人はほとんどいなかったでしょう。2010年から2013年にかけて、このバングラデシュの食料品チェーンはわずか37～38店舗しか展開しておらず、経営の維持に苦戦していました。現在、全国に750店舗以上を展開するシュワプノは、同国最大の食料品小売業者であり、最も注目すべき再建ストーリーの一つとなっています。かつては巨額の損失と社内不信に陥っていましたが、現在は8年連続でEBITDA（利払い前・税引き前・償却前利益）の黒字を達成しています。
この変革は、2012年に懐疑的な見方が広がる中で社長に就任したサビール・ナシル氏の功績と切り離せない。「ベンダーは信頼を失い、従業員は士気を失い、親会社でさえ閉店を検討していました」とナシル氏は振り返る。「しかし、私は現代的な小売業がバングラデシュの一般家庭のニーズに応えることができると信じていました。」
現代の小売業を再考する
当時、バングラデシュのスーパーマーケットは富裕層の遊び場とみなされていました。薄暗く品揃えも乏しいシュワプノの店舗は、その認識を変えるにはほとんど役立ちませんでした。ナシルの課題は、単に業務を改善するだけでなく、スーパーマーケットのあり方そのものを根本から考え直すことでした。
「私たちは自問しました。現代の小売業は誰のためのものなのか、と」とナシル氏は語る。「エリート層だけを対象にしていては、決して成長できません。私たちは中流家庭、教師、銀行員、主婦など、誰もが利用できるブランドを作ろうと決意しました。この考え方の転換が全てを変えたのです。」
この決断から、価格に見合う価値、利便性、信頼、そして絆という4つの柱に基づく変革が生まれました。目指したのは、現代的な小売業を、アクセスしやすく、公平で、感情に訴える存在にすること。
自信のループ
シュワプノの業績回復は、ナシル氏が「信頼のループ」と呼ぶ、従業員、顧客、サプライヤー、そして投資家を結びつける好循環から始まった。「まず顧客の信頼を取り戻すことができれば、他のすべてが後からついてくると気づきました」と彼は説明する。「顧客満足は売上増加をもたらします。それが投資家の信頼回復、サプライヤーとの信頼関係の再構築、そして従業員の誇りの再燃につながります。シンプルなループですが、一度動き出せば、自ずと成長していくのです。」
同社は、ハウスキーピングからカテゴリープランニングに至るまで、バングラデシュの食料品業界では長らく軽視されてきた小売業の研修に投資を始めました。本社は戦略的なマーチャンダイジングの枠組みを導入し、現場チームは日々の業務遂行とブランドの長期的な目的を結びつける方法を学びました。時が経つにつれ、これらの取り組みは、従業員が現在「バリューツリー」と呼ぶものへと進化しました。これは、消費者中心主義に根ざし、実用主義によって育まれたシュワプノの文化を象徴する指針です。
日常的な関連性の科学
2012年までに、シュワプノの経営陣はバングラデシュの中流階級に関する重要な洞察を理解しました。それは、価格だけでなく、時間と距離が重要であるということです。シュワプノはこの真実を突き詰め、地域密着型の事業拡大戦略を先駆的に展開するとともに、それを支えるデジタルシステムを構築しました。
舞台裏では、SAPのバックボーンは、SKUレベルの売上データと地域の人口統計をリンクする独自のソフトウェアによって強化されていました。「もう直感に頼りたくなかったんです」とナシル氏は言います。「需要に反応するだけでなく、需要を予測できる科学的な小売業を目指したんです。」
テクノロジーとタッチ、データに基づく精度とパーソナルなサービスの融合が、シュワプノ の経営理念の特徴となりました。
通路を越えたイノベーション
シュワプノは創業当初、大胆な価格重視のキャンペーンと活魚水槽で階層の壁を打ち破り、生鮮市場の親しみやすさと現代的な小売業を融合させました。利益が増加するにつれ、サステナビリティとインクルージョンの実現へと事業を拡大し、南アジアおよび東南アジアで初めてGLOBALG.AP基準を導入した小売業者となり、食品安全のためのHACCP認証を取得しました。また、障がい者、第三の性別の人々、そして地方の起業家を雇用することで、ダイバーシティの推進にも力を入れました。「利益だけでは進歩は定義できません」とナシル氏は言います。「真のイノベーションは公平性とインクルージョンを生み出します。」
フランチャイズモデルの革新と共有成長
シュワプノの変革における最も大胆な一歩は、フランチャイズモデルの革新だったと言えるでしょう。従来のフランチャイズシステムではなく、シュワプノは擬似的なエクイティパートナーシップモデルを導入しました。これは、小規模な地元投資家に店舗スペースの資金提供を依頼し、シュワプノが運営、ブランディング、サプライチェーン管理を担うという、全く新しいアプローチです。利益は粗利益レベルで分配されるため、インセンティブの整合性が保たれ、負債に大きく依存することなく事業拡大を加速させることができました。
「私たちは、他の人たちにも成長を分かち合ってもらいたかったのです」とナシル氏は説明する。「単なるフランチャイズ加盟店としてではなく、真摯に事業に携わる真のパートナーとして。」
自信は資本
シュワプノの成功は、数字だけでなく、資本ではなく信頼こそが変革の基盤であるという信念に基づくものでした。同社は効率性と共感、テクノロジーと信頼、そして目的意識と実用主義を融合させました。
「バングラデシュの小売革命は、テクノロジーや資金から始まったのではありません」とナシル氏は振り返る。「国民、農家、そして顧客はより良い待遇を受けるに値するという信念から始まったのです。その自信が根付くと、すべてが後からついてきたのです。」
生き残りに必死の弱者から、現代の小売業を再定義するマーケットリーダーに至るまで、シュワプノの旅はシンプルだが深い教訓を与えてくれる。人生と同様、ビジネスでも変革は完璧さからではなく目的から始まるのだ。
Bangladesh News/The Daily Star 20251030
https://www.thedailystar.net/supplements/rise-retail/news/the-reinvention-shwapno-retail-underdog-market-leader-4022706
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