[Financial Express]ファラーはダッカの多国籍銀行で3年連続で売上目標を達成し、四半期レビューも完璧だった。地域マネージャーのポストが空いた時、彼女はそれが自分のものだと思った。ところが、そのポストはカマルに渡った。カマルは2度も目標未達だったが、たまたま部長とゴルフをしていたのだ。「今の役割では『役に立ちすぎる』と言われました」とファラーは振り返る。「どうやら、私が昇進できないのは、仕事が優秀だったかららしいんです」
昇進のパラドックスへようこそ。これは、職場における実力主義について私たちが言われてきたことすべてと矛盾する現実です。
実力主義の神話：私たちは、一生懸命働き、成果を出せば成功はついてくるというシンプルな約束のもと、キャリアを築いてきました。バングラデシュの企業部門は特にこの考え方を重視しており、「実績はコネよりも重要」という「機会均等雇用」を掲げる企業を誇らしげに宣言しています。
ハーバード・ビジネス・スクールの研究によると、実力主義を推進する組織は実際にはより大きな偏見を示しており、特に昇進の決定において、同等の資格を持つ女性よりも男性を優遇していることが明らかになりました。管理職が職場が実力主義だと信じている場合、意思決定を慎重に精査する度合いが鈍くなり、無意識の偏見が蔓延してしまうのです。
バングラデシュ労働研究所が2023年に実施した調査によると、中堅プロフェッショナルの67%が、キャリアアップは「何を提供するか」よりも「誰を知っているか」に左右されると感じていることが明らかになりました。これは真の実力主義への障壁として明確に示されています。
優秀さだけでは不十分な理由: ビジネス スクールでは教えられないことがあります。それは、誰も見ない素晴らしい仕事は存在しないのと同じだということです。
グルシャンの大手テクノロジー企業でソフトウェアエンジニアとして働くレズワン氏は、このことを身をもって体験した。「同僚と6ヶ月かけてシステムを構築し、会社に年間約1000万タカのコスト削減をもたらしました」と彼は説明する。「上司がそれを経営陣にプレゼンテーションしたのですが、スライドに誰の名前が載っていたと思いますか？私たちの名前ではありませんでした」
MITスローン・マネジメント・レビューの調査では、パフォーマンス以外にも3つの重要な要素が特定されています。それは、注目度の高いプロジェクトへのアクセス、経営陣の支援、そして部門横断的な影響力です。何が欠けているかお気づきでしょうか？それは、仕事の質です。
バングラデシュ特有の複雑さ：バングラデシュの企業文化は、このパラドックスに独特の層を加えています。創業家が関与するコングロマリットでは、非家族経営の幹部にはしばしば目に見えない上限があります。欧米企業が潜在能力に基づいて昇進することもあるのに対し、バングラデシュの組織では年齢と知恵が混同されることがよくあります。革新的なアイデアを持つ28歳の人材が、平凡なパフォーマンスの45歳の人材に負けてしまうのは、「リーダーシップには成熟度が求められる」からです。
女性はさらなる計算に直面している。FMCG企業でアシスタントブランドマネージャーを務めるアイーシャさんは、人事評価の際にこう言われた。「あなたは素晴らしい仕事をしていますが、もう27歳です。あなたの成長に投資する前に、近いうちに子供を産む予定があるかどうかを確認する必要があります。」同じく27歳の男性同僚は、このような尋問を受けなかった。
実際に報われるもの：これは不都合な真実です。組織が実力主義で昇進すると言うのは嘘ではありません。ただ、あなたとは違う定義をしているだけです。
企業の経営陣が求めているのは、最高のアナリストや最も技術力の高いエンジニアではありません。彼らが求めているのは、認識を整理し、部門間の意思決定に影響を与え、政治的力学を巧みに操り、価値を創造するよりも効果的に伝えることのできる人材です。
これは必ずしも悪意のある行為ではありません。リーダーシップの役割には、実行役とは異なるスキルが求められます。問題は、この変化について誰も明確に言及していないことです。5年間はスプレッドシートの正確さで評価され、その後突然「エグゼクティブプレゼンス」で評価されるようになります。これは漠然とした資質であり、実際のリーダーシップ能力よりも、自信や企業文化への適合性と相関関係にあることが多いのです。
効果的な実践戦略：不公平な制度に対する正当な怒りは、キャリアアップには繋がりません。次の方法が有効かもしれません。
可視性を監査しましょう。直近5つのプロジェクトをリストアップしてください。そして、上級管理職の中で誰がそれらのプロジェクトについて知っているかをリストアップしてください。もしこれらのリストが重複していない場合は、パフォーマンスの問題ではなく、可視性の問題です。
戦略的なフェイスタイムをスケジュールしましょう。2つ上のレベルのリーダーとの月1回の面談を予約しましょう。会社の方向性に関する質問を用意しておきましょう。
あなたの目標は、知的な質問をする、なじみの顔になることです。
すべてを記録に残す：定量化された実績や問題解決の事例をまとめた「自慢ファイル」を作成しましょう。昇進の交渉が始まったときには、「一生懸命働いている」といった漠然とした主張ではなく、具体的な根拠を示す必要があります。
部門横断的な関係を築く：ネットワーキングイベントは役に立ちません。他部署の同僚との共同プロジェクトは、あなたが立ち入ることができない場所であなたのために声を上げてくれる支援者を生み出します。
スポンサーを見つけましょう。メンターはアドバイスをくれます。スポンサーは扉を開いてくれます。あなたが尊敬するキャリアパスを持つシニアリーダーを見つけ、彼らの優先事項に貢献し、あなたのために声をかけてくれるよう明確に頼みましょう。
退職時の給与水準を把握しましょう。転職は、社内での忠誠心では決して得られない昇進をもたらすことがよくあります。バングラデシュの現在の市場では、社外への異動は平均30～40%の昇給をもたらすのに対し、社内昇進は10～15%です。
辞めるべき時：システムがうまく機能しない、つまり単純に壊れている場合があります。警告サインとしては、資格の低い候補者が何度も昇進するサイクル、経営陣が個人的なつながりを昇進の要因として明確に言及している、あなたの経歴を持つ人材が昇進できる道筋が見えない、上司が積極的にあなたの存在を阻んでいる、などが挙げられます。
3つ以上のパターンに気づいたら、昇進のパラドックスに直面しているのではなく、突破不可能な天井に直面しているのです。履歴書を磨きましょう。
全体像：これは単なる個人のフラストレーションの問題ではありません。実力と昇進が乖離すると、最も有能な人材が燃え尽き症候群や移住によって失われてしまいます。頭脳流出は主に給与の問題ではなく、システムの問題です。優秀なバングラデシュ人は、海外でより高い給与を追い求めているだけではありません。10年間の優秀な実績が誰の甥かということよりも重要視されない環境から逃げ出しているのです。
昇進のパラドックスは、優れたパフォーマンスを発揮するために必要なスキルセットと、昇進には全く異なるスキルセットを要求する組織を構築してきたために生じています。これらの要件を一致させるか、このミスマッチを正直に認めない限り、若いプロフェッショナルたちは、仕事が得意であることは必要だが、キャリアアップには不十分であることに気づき続けるでしょう。
問題は、これが公平かどうかではありません。明らかに公平ではありません。問題は、これに対してどう対処するかです。
maishazaahir@yahoo.com
Bangladesh News/Financial Express 20251228
https://today.thefinancialexpress.com.bd/education-youth/why-being-good-at-your-job-doesnt-guarantee-career-growth-1766850568/?date=28-12-2025
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