[The Daily Star]2000年後半、私はスタンダード・チャータード銀行の幹部数名とともに、当時の財務大臣サムス・キブリア氏に会い、ANZグリンドレイズ銀行を買収するという当行の決定を伝えました。
キブリア氏は同意しつつも、「仕事はとても貴重です。人々が職を失わないようにしてください」と私たちに注意を促した。
残念ながら、合併による相乗効果の兆しを示す必要があったため、両銀行の役員全員を引き留めることはできませんでした。
人員の合理化は、特定された主要な相乗効果の 1 つでした。
しかし、私たちはコア部門と非コア部門の分析を実施し、上級管理職と中間管理職数名に人員削減を提案しました。
私たちの人事部は、同僚たちが見捨てられたと感じず、適切な仕事を見つけられるように、研修やカウンセリングセッションを企画しました。
かつて国内最大の携帯電話会社を率いていたある通信会社の CEO は、別の類似の会社に入社して深刻な問題に陥った。その会社には必要以上の人員がいたのだ。成長中の会社だったため、誰も「財布の紐を締める」ようなことはせず、「人員の利益」に関する分析も行わなかった。
同社はほとんど無用の長物になっていると噂されていた。業績の悪い社員も優秀な社員も同じように評価され、評価されていた。役員には残業代が支払われ、昇進や昇格も必ずしも正当なものではなかった。
このような状況で、彼は会社をうまく引き継ぎ、前進させるために何ができるでしょうか。特に、2 番目のポジションが合併によって脅かされている場合、どうすればよいのでしょうか。
どの経営書でも、ビジネスモデルと製品提供を見直し、効率性を高め、コストの相乗効果を確保するよう彼に指示しているはずだ。彼らの貸借対照表は赤字で、製品はあまり話題にならなかったが、それでも彼らは大量の「乗客」を運んでいた。
彼らの部下のほとんどは、何かを前進させる能力を失っていました。新しい CEO は、世界中の成功企業が行ってきたのと同じこと、つまりコストを削減し、業務を最適化することを決意しました。
世界中で成功している企業は「最善を尽くし、残りには公平である」という原則を信条としていますが、財布のサイズや最適なキャパシティのモデリングを採用しない理由はありません。CEO は常に次のことを認識しておく必要があります。クライアントであれ従業員であれ、誰が私に何を提供しているのか。どの製品が価値を生み出し、どの製品が価値を損ねるのか。
ほとんどの場合、それは顎のようなもので、上顎と下顎の間のスペースが純利益です。純利益を維持する、またはさらに増やすには、上顎を押し上げるか、下顎を押し下げる必要があります。
まさにこれが、困難な時期に企業がコスト削減に重点を置く理由です。
地元企業のほとんどは人員過剰であり、「パフォーマンス文化」がまだ育まれていないと言っても過言ではありません。
数年前、ある電子メディア会社の CEO に、人員が過剰になっていると話したことを覚えています。彼はそれを聞いてあまり喜ばなかったようです。
彼は多くの雇用を創出できたことに大喜びしていたが、そこでは誰も良い給料をもらっていなかった。
逆に、家電製品と医薬品の会社を経営する経営者に、自分が経営する新聞社の社員になぜ十分な給料を払わないのかと尋ねたところ、彼は「私はすべてをビジネスとして捉えています。社員が儲かれば、それに見合った報酬を支払います」と答えた。
私たちが経済的、企業的な成功に向けて前進するにつれ、政府とすべての関連規制機関は、業績の向上とコスト削減を通じて企業が収益を上げることを許可し、奨励しなければなりません。
確かに仕事は貴重ですが、企業がビジネスを行い、成功を共有できる環境を作ることの方が重要です。
著者は、いくつかのグローバル企業で上級職を務めた経験を持つ経済アナリストです。
Bangladesh News/The Daily Star 20250330
https://www.thedailystar.net/business/economy/news/succeeding-performance-culture-3860466
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