[The Daily Star]バングラデシュの5つのイスラム銀行が一つの「新銀行」に統合される見通しは、こうした動きが各銀行の問題に対する最も効果的な解決策なのかどうかという懸念を広く喚起しています。銀行の歴史には合併の記憶が刻まれています。私の主張は、各銀行を個別に再編することで、より持続可能な未来への道筋が開けるというものです。
組織としての記憶を辿ると、1972年のルパリ銀行の設立は、パキスタン独立戦争の結果であり、3つのパキスタン銀行が一つの組織に統合されたものでした。当時、私はマネージング・ディレクターの事務局で中級職員を務めていました。今にして思えば、この合併は無秩序で場当たり的であり、適切な長期計画もありませんでした。
融資ポートフォリオは約8億タカ（1米ドル＝4.76タカ）で、支店数は159、従業員数は2,000人。
合併は3行の資産の質に関する体系的な評価なしに行われたため、融資ポートフォリオは不安定になりました。3行の経営幹部は、実績に関わらず、単一のガバナンス枠組みの下に配置されました。多くの幹部は、まとまりのあるリーダーシップチームとして機能するために必要な共通認識を持っていませんでした。
3つの部門間の業務プロセスは連携されておらず、それぞれの職務倫理と組織文化の違いが摩擦を引き起こし、意思決定の不備につながりました。この混乱したスタートは、銀行が持続可能な組織へと発展していく上で障害となりました。
こうした組織的な記憶が鮮明な中で、新銀行への大規模合併がもたらす影響について考えてみましょう。ソーシャル・イスラミ銀行、ファースト・セキュリティ・イスラミ銀行、ユニオン銀行、グローバル・イスラミ銀行、そしてEXIM銀行が合併した場合、預金残高は合計153,000億タカ、投資残高は合計192,000億タカとなります。不良債権率は46%から97%の範囲で、加重平均は73%です。これら5行は、1,465の支店・出張所と500の代理店を擁し、合計で約18,500人の従業員を雇用しています。
現在、3つの異なるコアバンキングシステムの下で運営されており、それぞれ異なる業務ガイドライン、サービス規則、金融商品を有しています。いずれもシャリアに基づく銀行制度を遵守していますが、その解釈と実務はそれぞれ異なります。5つの脆弱な銀行を合併しても、必ずしも1つの強力な銀行が誕生するわけではありません。むしろ、システミックリスクが高まり、バングラデシュ銀行にとって、より大規模で脆弱な組織を支援するというプレッシャーが高まる可能性があります。
このような合併はモラルハザードを引き起こす可能性もある。新銀行は新たな法人形態となるため、不正行為の履歴が消去され、危険な前例となり、不正行為が何の責任も負わずに大規模なシステムに吸収されるという誤ったシグナルを送る可能性がある。
新銀行のガバナンスと説明責任は麻痺状態に陥る可能性がある。5つの銀行はいずれも、過去の所有者による不正行為に苦しんできた。不正融資、縁故主義、虚偽報告、規制違反、そして取締役レベルの共謀などを通じて、不正行為が行われた。これらの不正行為は各行で異なっている。
より効果的な解決策は、各銀行の戦略的かつ段階的な再編です。まず、各銀行に「ターンアラウンド・マネジメント・チーム」を設置し、バングラデシュ銀行の監督下で運営することから始めることができます。次のステップは、シャリア委員会の改革です。銀行・金融の知識を持たないメンバーは、必要なリスク認識を欠いている可能性があることに留意してください。フォレンジック監査人の支援を得て、過去の不正行為を徹底的に調査し、加害者を裁きにかけるべきです。
結論として、大規模合併は短期的な政治的利益や体面の維持というメリットをもたらすかもしれないが、市場の不安定化、システム全体の機能不全、そして国民の不信感といったリスクを伴っている。より賢明な方法は、各銀行を個別に再編し、取締役会と経営陣が積極的な役割を果たし、業績への責任を負えるようにすることである。
著者は元銀行員である
Bangladesh News/The Daily Star 20250804
https://www.thedailystar.net/business/news/why-five-islamic-banks-should-not-be-merged-3954881
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