[The Daily Star]どの会社の創業者も、成功が複雑さを招く局面を迎えます。製品は人気を集め、チームは拡大し、投資家は熱狂し、ビジョンは無限に感じられます。しかし、どこかの時点で勢いは失速し始めます。会議は増え、意思決定は行き詰まり、実行は停滞し始めます。
これはリーダーシップの失敗ではありません。組織構造を欠いたまま規模を拡大することのコストです。
この段階では、ほとんどの企業に必要なのは、さらなるアイデアやエネルギーではありません。必要なのは、足並みの揃え方、リズム、そして業務運営の透明性です。言い換えれば、最高執行責任者（COO）が必要なのです。
COOは脇役ではなく、統合者です。COOの役割はしばしば誤解されています。副次的、受動的、あるいは単なる戦術的とみなされることがあります。しかし、優れたCOOはそのような役割のいずれにも当てはまりません。
彼らは舞台裏で解決者でも、残された戦略を実行する者でもありません。彼らは統合者であり、ビジョンを持続可能な進歩へと転換し、散発的な動きを同期した勢いへと変える人です。
COOは脇役ではなく、統合者です。COOの役割はしばしば誤解されています。副次的、受動的、あるいは単なる戦術的とみなされることがあります。しかし、優れたCOOはそのような役割のいずれにも当てはまりません。
彼らはリーダーが主導権を握るための場を創出し、集中力を犠牲にすることなく野心を拡大できるシステムを構築します。
最高のCOOは実際には何をするのでしょうか？最も影響力のあるCOOは必ずしも目立たない存在ですが、常に不可欠な存在です。彼らの仕事には、ビジョンを実行可能なシステムに落とし込むこと、経営陣の時間と意思決定の余裕を確保すること、障害を事前に回避すること、混沌に秩序をもたらし、複雑な状況に明瞭さをもたらすことなどが含まれます。
文化とは、目指すべきものではなく、運用上のものです。文化は往々にして、抽象的なもの、あるいは人事主導の、別の議論として扱われがちです。しかし実際には、文化は運用そのものに深く根ざしています。時間管理の方法、意思決定の方法、そしてプレッシャーの中で人々がどのようにコミュニケーションをとるか、その全てが文化なのです。
優れたCOOは、企業文化を実行すべき戦略と捉えます。彼らはプロセス、一貫性、そして模範を通して企業文化を定着させ、スローガンではなくシステムによって静かに価値観を強化します。
ハッスルだけではスケールしません。組織構造こそがスケールします。企業はしばしば、飽くなきエネルギーによって動かされます。しかし、そのエネルギーは時が経つにつれて持続不可能になります。ハッスルは企業を軌道に乗せるかもしれませんが、成長を持続させるのは組織構造です。
それがCOOの仕事です。スケールするための足場を築くこと。創業当初の会社の素晴らしさが、成長しても崩れないようにすること。創業者がさらに前進するだけでなく、道を見失わないよう支援すること。
最後に、ビジョナリーの方々へ。COOを招聘する最適なタイミングは、物事がすでに崩壊しつつある時ではなく、崩壊する前です。
賢明な創業者はこれを理解しています。彼らは、会社の規模拡大とは単にスピードを上げることではなく、正しく構築することだと理解しています。そして、経営がうまく行き、急成長を遂げている組織の背後には、多くの場合、COOが静かに連携、実行、そして誠実さを推進していることも知っています。
野心は強力だ。しかし、建築がなければ、自らの重みで崩壊してしまう。
著者はイースタンバンクPLCの副マネージングディレクター兼最高執行責任者である。
Bangladesh News/The Daily Star 20250529
https://www.thedailystar.net/business/news/why-every-visionary-business-founder-needs-great-coo-3906066
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