[Financial Express]昨年のイードの数日前、息子のためにニューマーケットでパンジャビ生地を買った私は、地元の仕立て屋を訪ねた。生地を手渡しながら、「兄さん、ちょっと早く仕上げてほしいんです」と優しく頼んだ。仕立て屋はにやりと微笑みながら、熟練したパンジャビの仕立て屋は最近なかなか見つからないので、少なくとも10日はかかると答えた。それを聞いて、私は青天の霹靂のように感じた。しかし、交渉術を身につけていた私は、椅子を引き寄せて座り、彼と親しくなろうとした。私たちの会話の中で展開されたことは、単なるパンジャビ生地以上のものだった。
仕立て屋は嘆きながら言った。「私たちがいなくなったら、新しい仕立て屋はもう見つからないだろう。熟練の職人になるには、少なくとも3年から4年は師匠の下で実地修行を積まなければならない。だが、今の若者はそんな時間を費やしたがらない。縫製工場に就職すれば月末には1万タカの給料がもらえる。誰が何年も師匠の叱責に耐えて技術を学ぼうとするだろうか？」
人事担当者として、仕立て屋からそんな明確な予言が出たことに衝撃を受け、しばらく黙って座っていた。その間、故郷の村を訪ねてみると、田んぼで熟した米が腐っているのを知った。いとこに理由を尋ねると、彼は仕立て屋の嘆きをそのまま繰り返した。「ダッカでは日雇い労働者はみんなオートリキシャを運転したり、地方の町ではイージーバイクを運転したりしている。ペダルを漕ぐ必要はなく、ギアを変えるだけでお金が入ってくる。誰が灼熱の太陽と雨の中で進んで田んぼで働くだろうか？」いとこの反論に直面し、私は自分で答えを探し始めた。
私たちの社会には「ナガド・ナラヤン―現金こそ王様」という格言がよく知られています。現金がすぐに手に入るなら、誰が3年から5年かけて技術を習得する苦労を厭わないでしょうか？確かに、現金があればすぐに仕事が見つかり、家計を支えられるかもしれませんが、私たちはその代償として目に見えない代償を払っているのです。仕立て屋、大工、金細工師、織物職人、石工など、何世代にもわたって師匠から弟子へと受け継がれてきた職業は、その存続が危ぶまれています。
行動経済学では、この現象は「現在バイアス」と呼ばれ、個人が将来得られるであろう、より大きく、より広範囲に及ぶものの不確実な報酬よりも、目先の確実な短期的な利益を優先する傾向を指します。したがって、経済的な安定が保証されていない状況で新しいスキルを学ぶことに若者が消極的なのは、怠惰の表れではなく、非公式経済における極めて合理的な生存戦略なのです。
人事専門家の視点から見ると、「現在バイアス」の問題ははるかに大きなものです。それは、雇用可能性の危機、深刻なスキルギャップ、必要とされる能力と実際の能力の間の能力ギャップ、将来の労働力のための人材パイプラインの弱体化、キャリア移動の深刻な制限、学習と能力開発（L&アンプ;D）における構造的な欠陥を包含しています。バングラデシュの労働市場における最近の動向は、この緊張関係をより鮮明に浮き彫りにしている。バングラデシュ統計局（BBS）の2024年労働力調査によると、国内の失業者総数は約262万4千人に達した。大学卒業者および同等の資格を持つ人々の失業率は約13.5％（約88万5千人の卒業生が職に就いていない）に達し、全国平均失業率は約4.5％にとどまった。これらの数字は、高い教育水準だけでは労働市場における良好な結果が保証されないことを明確に示している。さらに懸念されるのは、この失業期間の長さである。様々な分析によると、かなりの数の卒業生が1年以上も失業状態にある。長期にわたる失業は、単に収入の損失にとどまらず、スキルの低下、自信の喪失、そして長期的なキャリアへの悪影響につながる。言い換えれば、若者が労働市場から外れている期間が長ければ長いほど、将来的に質の高い雇用に就くことが難しくなるのである。
ここで、バッテリー駆動のオートリキシャや縫製工場での仕事の例が重要になってくる。オートリキシャの運転はすぐに現金収入をもたらす。一方、技術訓練は修了後の就職を保証するものではない。つまり、若者は二つの厳しい選択を迫られることになる。今日、確実または比較的安定した収入を得るか、それとも将来の見通しが不確かなままでいるか、である。
だからこそ、オートリキシャを運転する若者は怠惰で学習意欲に欠けると結論づけるのは根本的に間違っているのです。そうではなく、私たちはこう問わなければなりません。技能を習得した後、彼らの期待収入はいくらになるのか、就職できる可能性はどれくらいなのか、訓練費用はいくらなのか、そしてキャリアアップの現実的な見通しはどれくらいなのか。技能訓練に対する期待収益が低いままであれば、訓練プログラムがどれほど魅力的に見えても、参加率は低いままとなるでしょう。まさにこの点で、技能ギャップが生じるのです。これは、政府と人事担当者の両方が取り組まなければならない重要な課題です。なぜなら、この国には学位取得者は不足しているのではなく、真の能力を持った人材が著しく不足しているからです。
能力ギャップの一例を見てみましょう。例えば、太陽光発電所の技術者の採用を考えてみましょう。電気工学の学位を持っているだけでは不十分です。この職務には、電気安全、予防保全、トラブルシューティング、SCADAの基礎、労働安全、報告、緊急対応といった特定の能力が求められます。同様に、人事担当役員には、労働法、人事情報システム（HRIS）、採用、業績管理、労使関係、データ分析といった中核的な能力セットが必要です。しかし、ここバングラデシュでは、何十万人もの卒業生を輩出しているにもかかわらず、彼らには能力が全く備わっていないのです。
では、解決策は何でしょうか？その答えは、戦略的な人材育成ロードマップを策定することにあります。そのためには、若い求職者や学生、人事担当者、そして国家がそれぞれ役割を果たす必要があります。
まず人事担当者の視点から言えば、私たちの責任は進化しなければなりません。多くの組織では、人事部門は依然として採用と勤怠管理に限定されています。しかし、現代の人事部門の使命は、戦略的な人材計画に取り組むことです。今後数年間で必要とされる能力を予測し、人材不足に陥りやすい職種を特定し、自動化によって不要になるスキルを判断し、リスキリングが必要な分野を明確にする必要があります。AIが反復作業を削減するにつれて、分析力、デジタルスキル、コミュニケーション能力、そして人間中心のスキルに対する需要も同時に高まります。したがって、未来の労働力は技術スキルだけに頼ることはできず、学習の俊敏性を養わなければなりません。ここで重要なのは、アップスキリング（現在の役割に必要なスキルを磨くこと）とリスキリング（全く新しい職務に必要な新たな能力を身につけること）の違いを理解することであり、人事担当者はこの変化に速やかに対応する必要があります。
第二に、将来の労働力について言えば、若者はしばしば複数の資格を取得したり、多数のコースに同時に登録したりしますが、実用的なポートフォリオを構築しないままです。彼らは資格は集めますが、履歴書を充実させる実務経験が不足しており、実際の能力は向上しません。若者は、個人能力開発計画（IDP）に取り組むべきです。現在のスキルを目標とする職種の能力要件と照らし合わせることで、具体的な能力開発のギャップを明確にすることができます。そこから、習得すべきスキルを定義し、期限を設定し、具体的なプロジェクトに取り組み、実証済みの能力を示すことができるのです。
大学レベルでも同様のパラダイムシフトが必要です。キャリアカウンセリングは卒業式だけのものに留めるべきではなく、入学初日からキャリア開発に組み込むべきです。大学は、体系的なインターンシップ、企業プロジェクト、見習い制度、メンター制度、そして体系的な能力評価を提供する必要があります。さらに、学術界と産業界の関係性も変革しなければなりません。世界的に有名なドイツのデュアル職業教育訓練（VET）制度の成功例を挙げましょう。若者は週2日職業学校に通い、残りの3日は企業で見習いとして実務経験を積みます。重要なのは、企業が見習い期間中、研修生に定期的に手当を支給し、経済的な不安から守り、研修修了後の就職をほぼ保証している点です。
最後に、政府または国家はどのような役割を果たすべきでしょうか？最も重要な役割は国家が担うべきです。
まず第一に、国家レベルのエビデンスに基づいた人材計画の枠組みが不可欠です。政府は、今後5年から10年にわたる様々な分野の労働力需要に関するデータを体系的に予測し、定期的に公表する必要があります。どの職業が拡大し、どの職業が縮小し、どの分野で深刻な技能不足が生じると予想されるかを特定しなければなりません。国家技能開発アカデミー（NSDA）は、ある程度この取り組みを進めていますが、NSDAの積極的な活動が求められます。
第二に、国家的な能力評価枠組みを強化する必要がある。特定の職業に応じて技術的、機能的、行動的な能力を定義することで、教育、研修、採用、業績管理といったあらゆる段階で共通の言語を確立することができる。
第三に、徒弟制度を主流に据える必要がある。政府の訓練センターだけでなく、民間企業、国有企業、業界団体も徒弟制度の提供者として組み込むべきである。研修生には、手当、専任の指導者、標準化された能力評価が保証されなければならない。
第四に、研修資金の大部分は成果に基づいたものであるべきです。研修を受けた人数や発行された資格証の数といった主要業績評価指標（KPI）だけで成功を測るのは不十分です。KPIは、研修修了後6～12ヶ月で、どれだけの参加者が就職し、収入を増やし、キャリアアップを実現したかを追跡するものでなければなりません。
第五に、若者向けに包括的なキャリア情報プラットフォームが必要である。このプラットフォームは、職業別の給与水準、必要な能力、認定された研修機関、見習い制度、明確なキャリアパスに関するデータを提供するべきである。これにより、若者はより根拠に基づいたキャリア選択を行うことができるようになる。
第六に、研修の前後を問わず、労働市場との強固な連携を確保する必要がある。研修機関がコース修了のみに責任を負う場合、そのインセンティブは不均衡になる。研修機関は、実際の雇用成果についても責任を負うべきである。
最後に、私たちは根本的に視点を変える必要があります。オートリキシャを運転する若者を、スキルに無関心だと決めつけるのは簡単です。しかし、人事担当者として、私たちがまず問うべきは、「スキル習得の報酬が明確にわかるような労働市場を私たちは作り出してきただろうか？」ということです。若者が、スキル研修によって収入が2万タカから3万タカ、あるいは4万タカに上がり、雇用の安定性が高まり、明確なキャリアパスが確立され、5年以内に技術者から管理職へと昇進できる道が開けることを知っていれば、研修を受けようとする意欲はほぼ確実に高まるでしょう。
したがって、真の問題は、バングラデシュの若者が新しいスキルを学ぶ意欲があるかどうかではなく、学習、スキル習得、そして質の高い雇用確保の間に、明確で信頼できるつながりを持つ労働市場を構築できているかどうかである。このつながりが確立されれば、スキルギャップは縮小し、人材育成のパイプラインは強化され、バングラデシュの若者は真に貴重な人的資本へと変貌を遂げるだろう。
モハンマド. マハディ ハサン LL.B、ACSは、バングラデシュ・中国再生可能エネルギー株式会社の会社秘書（責任者）であり、人事の専門家です。
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Bangladesh News/Financial Express 20261018
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