[Financial Express]それはダッカにある中規模の民間銀行での、ごくシンプルな別れだった。彼らは優秀な社員の一人を祝福していた。彼女は、彼女のために用意された18ヶ月間の集中的なリーダーシップ研修を終えたばかりだった。研修にはチッタゴンでの勤務や、バンコクで開催された地域ケースコンペティションへの参加も含まれていた。彼女の上司は、誇らしげな声で、彼女は組織にとって輝かしいスターになるだろうと語った。
彼女は9日後に辞職した。競合銀行が彼女を引き抜いたのだ。その銀行はアシスタント・バイスプレジデント（AVP）の役職、大幅な昇給、そして3週間後の入社日を提示した。
彼女の上司は落胆しただけではなかった。明らかに動揺していた。「それが彼女のキャリアの全てだったのに」と、彼はショックを受けた同僚に打ち明けた。「こんなはずじゃなかったんだ。」
その途方もない困惑の中には、より根深い問題が潜んでいる。問題は彼女の選択にあるのではなく、バングラデシュの多くの雇用主が抱いている一連の思い込みにあるのだ。それらは検証もされず、異議を唱えられることもなく、幾度となく誤りであることが判明している。
神話1：研修は忠誠心を保証する：これはよくある誤解です。誰かの成長に投資すると、その人の価値が高まります。文化的な背景もあります。バングラデシュはホフステードの権力格差指数で80、個人主義指数はわずか5です。これは世界で最も集団主義的な社会の1つであり、投資は相応の見返りが期待される場所です。この期待は想像上のものではありません。しかし、それは従業員自身の計算で理にかなっている限りにおいてのみ有効です。誰かを効果的に育成して市場価値が40％上昇し、社内給与が10％しか上昇しない場合、忠誠心を築いているわけではありません。単に他の誰かにとって魅力的な候補者を作り出しただけです。リンケディンの2025年職場学習レポートは、このミスマッチを捉えています。組織の約88％が人材の定着を心配し、まず学習を求めています。しかし、過去6か月間にマネージャーがキャリアプランの作成を支援してくれたと答えた従業員はわずか15％です。
神話2 ― 本当の問題はコミットメントの欠如だった：この話は、別の話よりも楽だから語られる。自分の昇進の時期が市場から静かに遅れているかどうかを尋ねるよりも、「彼女は長期的な考えを持っていなかった」と誰かを切り捨てる方が簡単だ。銀行の支店長は、競合他社のオファーが何だったのか尋ねなかった。彼は、AVPの役職が社内で5年後に実現可能かどうかさえ尋ねなかった。彼は、役に立つ質問を1つもする前に、自分の都合の良い話を書いていた。彼が測定しなかったギャップは、簡単に測定できる。年次開発計画の2026年7月のデータによると、転職した人の年間給与の伸びは7.0％、同じ会社に留まった人の伸びは4.4％だった。「転職による給与プレミアムは依然として存在するが、大量退職のピーク時よりははるかに緩やかになっている」と年次開発計画のチーフエコノミスト、ネラ・リチャードソンは述べている。
神話3 ― バングラデシュの労働者は文化的な特性から、ゆっくりとした昇進を受け入れる：理論的には、これにはある程度の真実があります。私たちの文化は、階層構造や報酬の遅延に対して寛容です。その寛容さは、長年にわたり企業に忍耐をもたらしてきました。しかし、忍耐は無限ではなく、年々薄れつつあります。人々は今、噂話をしています。いとこが湾岸諸国に行き、2年で収入を倍増させた。友人がライバル企業に移り、社内で5年かかるような役職に就いた。誰もが「待つ価値がある」とは一体何なのかを静かに再考しています。ブリティッシュ・カウンシルの調査によると、18歳から35歳のバングラデシュ人の55％が国外脱出を望んでいます。国の将来に対する信頼は、2015年の60％から2023年には51％に低下しました。これは忍耐強い労働力ではありません。計算を終えた労働力です。
神話4—次世代のトレーニングはより集中的である必要がある：給与体系が変わっていない上にトレーニングを増やすことは、同じ結果を得るためのより高価な方法である。プログラム自体の質は問題ではなかった。彼女のプログラムは良いものだった。本当の問題は、そして今も問題は、プログラム終了後に何が起こるかである。リンケディンの同じ調査では、ビジネス戦略が離職によって最も失われるリスクのあるスキルとして挙げられている。組織は、維持するのが最も難しい能力を構築するために費用をかけているのだ。
神話5 ― これは「Z世代特有の問題」あるいは「若者の忠誠心の欠如」に過ぎない：これは単なる数字の問題であり、年齢とは何の関係もありません。市場が支払う賃金と企業が支払う賃金の差が十分に大きくなれば、どこでもこの現象が見られます。文化は、人が行動を起こす前にその差をどれだけ許容するかに影響します。バングラデシュの従業員は、アメリカ人よりも不公平な条件を長く我慢するでしょう。しかし、長く我慢するのは永遠ではありません。米国の労働統計によると、25歳から34歳の労働者の平均勤続年数は2.7年であるのに対し、55歳から64歳の労働者の平均勤続年数は9.6年です。この傾向は何十年も続いています。キャリアの初期段階は、市場賃金と社内賃金の差が最も大きい時期です。これは算術の問題であり、態度の問題ではありません。
優秀な人材を維持できるマネージャーは、最も印象的な育成プログラムを実施している人たちではありません。彼らは、時折立ち止まって、従業員の立場から見て、その契約が依然として公平に見えるかどうかを自問自答する人たちです。誰かの送別会で痛い目に遭うよりは、事前に尋ねる方がずっと良いのです。
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Bangladesh News/Financial Express 20260830
https://today.thefinancialexpress.com.bd/education-youth/five-things-bangladeshi-employers-get-wrong-about-loyalty-1788028002/?date=30-08-2026
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